经销商处理临期产品，如何将损失降到0.1%以下？

产品的到期/破损/过期是所有经销商老板的心病，一年有成千万的生意，每年处理损伤可能需要十几万美元。这相当于一个或多个点。经销商的净利润本身也从2点到5点左右，这样进行对比的话，光残损临终产品有可能占经销商利润的50%。

当然，很多经销商也想降低临床损失，提出各种制度、各种奖励。但是，经销商经常不认识到临床损失的真正来源在哪里，该如何限制？

为了解决这个问题，新销售邀请鞍山宏业恒大商贸执行总裁李锋先生，探讨了宏业恒大商业贸易如何进行临床质量管理，一年3亿的销售额如何将临床/破损/失效等产品控制在0.1%以下。

1.采购方没有订单数，只需打个头。

2.仓库方面没有管理，没有负责人。

3.业务单位盲目搁置物品，终端库存处理迟滞。

4.制度端有退货制度，不坚持执行

5.品牌方面任务没有完成，要求恶意压制商品。

很多经销商认为，引起产品临时问题是因为营业员没有给予力量，或者品牌商恶意压榨商品。这两点是重要的因素，但往往不能以偏概全。

我认为产品的临终核心出现了上述五个方面，各经销商可以围绕这五个项目做自检。我会逐一说明这五个级别可能出现的漏洞和应对措施。

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采购处没有订单数，只需敲个头

很多经销商在仓库缺货时只知道进货的商品，但在这个阶段订购多少商品是合理的，没有标准，没有数据，不知道是直接订购的。本来这个月只卖了500箱，但看过去的走势一下子订购了1500箱，最终销售了3个月的产品。

怎么解决？

采购数量有采购依据，必须根据数据制作订单。重点是参考两个数据，两个重要事项。第一，是去年的同期销售量。第二，上个月的环比销售额第三，到货周期的情况第四，本月的特别需求。

使用说明

1.上述表格仅供参考，防止经销商在订购时出现很大的偏差和错误，例如500箱的需求，订购了1500箱。现实中，经销商还需要考虑市场行情、品牌商政策回扣、安全库存的管理。

2.这里的特别需求是指是否有本月主题的促销活动，或者是新产品的集中店铺活动等。上个月的环比销售额是参考值，帮助经销商预测今年整体的增长趋势。

3.订货周期是为了保证产品日期的新鲜度。据统计，终端网站上产品日期不新，会影响产品10%-20%的销售量。

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仓库方面没有管理，没有负责人

首先在仓库管理中，没有批量管理，没有遵循先进的先进先出制度。付款时，最近从方便的地方发货。顾客点了30箱啤酒，仓库里出了3天的商品。

另外，没有人周期性跟踪仓库的临时产品。设立制度，没有人负责。一定是管理不好。无论如何，产品堆积在仓库的某个地方，产品堆积明确后，想起处理。这个时候已经晚了。

怎么解决？

仓库内建立了完善的先进先进先出制度，有条件的经销商用电脑进行商品入库，进行批量管理。如果没有软件，用A4纸粘贴标准。对仓库管理员的岗位职责，对仓库中退货的产品进行分类管理，增加箱子破损时及时处理的工作。

体量达到数千万销售额时，经销商负责事务人员管理临时产品，制作相应的表格(产品名、生产批次、有效期、成本、处理方案及解决时间等)，跟踪专家，立即将退货产品重新分配给业务人员，或者

具体表格如下

使用说明

根据上图，**产品的生产日期为2019年7月1日，于2020年12月31日到期，现在有100件库存。3月24日，经销商提出了100件商品根据每个营业员的区域状况和个人能力处理临时商品的目标数量。另外，经销商明确最低销售价格和业务员的加薪设计，规定最终处理时间节点。

没有人跟进，没有人检查，所有制度都是0。事务员每周向经销商或销售经理提交上述报告，让经理根据情况分解成各营业员。第二个周期重新追踪，说明问题没有卖完。通过每周处理，可以大幅减轻或缓解临时产品的处理压力。

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业务单位盲目搁置商品，终端库存处理滞后。

有些业务员为了个人的销售指标和销售推进任务，盲目压迫商品。例如，经销商宣布了阶段性的奖励政策，业务员为了得到月末的奖金，正常状态的终端只能消化50箱商品，结果利用客情盲目压制150箱商品。或者把新产品推入不匹配的目标终端。结果货分了，但终端卖不出去，最终退货了。

终端客户要求更换时，业务员拖延，不处理。在日常访问中，不严格遵循访问8步骤，不检查产品日期，更糟糕的是，终端老板说“这些产品卖不出去，能帮我调整一下吗”，业务员口头约定“可以”，每次都调整。最后引起恶性循环。

怎么解决？

首先，说到新产品店市，制造商以新产品为店，政策优惠力度大，经销商不受控制，大多直接以新产品为店。以宏观业恒大商业贸易为例，铺设新产品时相对受控制。例如，按某中高级新产品，最终用户一次最多到货4箱。装六盒的话，评委就不审查了。

新产品的铺垫是铺垫其次，主要是利用前期经常活动的别针工具，制作商品陈列。管理上限，最终用户也没有太大压力。

对于恶意商品，经销商有原始数据开单证书，并检查原始证书。以宏业恒大为例，业务员将商品流通到终端，开票日起4个月内，客户不畅销，返回公司主仓库。卖不了四个多月，回到仓库业务员的个人保管架上，公司不处理，个人处理。

例如，a业务员向终端发送了4件3月份的商品，在7月之前送到了公司的主仓库(日期还没有达到三分之一的保质期。负责人跟踪，在一个月内分配给所有业务员)。超过7月送到了a业务员的个人保管架。另外，业务员退货，一定要提出退货理由，没有退货理由绝对不会退货。

假设经销商每年退货量很大，可以设定退货率。例如，2019年公司整体的退货率为零点数%，设定红线。经销商在2019年处理退货共计损失40万美元，计算出相应的比例，将退货包交给营业员个人，没有退货的营业员可以得到相应的奖励。

如果有客人的投诉，我会处以一次500元的罚款。无论设定哪种制度，经销商都有必要制定最坏的计划，进行风险回避。

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制度端有退货制度，没有继续执行

没有严格的退货管理制度，即使有各种制度的章程，也由于各种原因不严格执行，长期以来，管理制度对业务员没有任何帮助，不遵守制度的业务员，不应该处罚，最终引起了坏习惯。

你怎么解决问题？

首先章程标准明确，制度罚款明确。以下以宏观业恒大商业贸易为例，是具体的退货制度。

制度是最低的红线，在日常工作中经销商必须训练和加强业务员终端库存的货物年龄管理。特别是有促销人员的店，如果设定科学良好的促销措施，就可以把退货降到零。

一个原则是终端上的商品尽量用终端处理，不退货。从退货到仓库整理、退房，往返可能需要半个月。此外，还可能在搬运过程中发生破损。因此，临床商品经销商建议直接减价处理给终端，赠送赠品。

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品牌方面要求任务没有完成，恶意扣押物品。

品牌商经常对经销商有销售任务。如果不完成可以减少相应的处罚或市场费用的投入。经销商为了完成品牌商的任务，即使在销售难以完成的情况下，为了完成奖励或任务，只能收款，把货物压在仓库里。除此之外，前端销售不佳，临时产品增加，库存利息也变大。

怎么解决？

既然和品牌商签订了任务合同，经销商必须在第一时间把目标任务转移到市场上，分解成各业务员，分解成各顾客。不是放在仓库里，而是把库存交给客人，千万不要放在仓库里。

至今为止调查了经销商，发现不是很多商品卖不出去就退货，而是直接30%的商品放在仓库里，硬件上放着临时的东西，最终损失很大。

很多经销商购买了“敢于”的商品，但考虑到自己的毛利，没有投入市场。与其放在仓库里有利息，不如取出利息的钱投入市场建设，购买销售过程的指标，比如促销陈列，使商品迅速流动。

我们算了算账，假设500万商品，8分钟利息，一个月没有4万元。不如把4万元投入销售过程指标，销售情况可能会不同。经销商确实要为销售任务采购的情况下，这时推算库存利率成本，把成本变成市场费用和员工的激励，比起放在仓库里“睡觉”，减少了损失，同时创造了市场。

总结

以上是我根据多年实践总结的经验，也是宏观业恒大商业贸易一步一步错误、修改的。经销商针对上述总结，建议根据自身情况，找到有目的的解决方案。把临终损失降到最低，利益最大化。