起底银行事业部制改革路径

目前，除了12家全国股份制大中型银行外，多数中小商业银行仍然实行“总行经营层——总行职能部门——分支机构直线职能部门”的组织架构。这些银行所谓的组织架构优化，无外乎是职能部门的新设、撤销或合并等，都是在职能部门间的职责重新调整划分，实质上，直线职能制仍是商业银行的核心体制。

直线职能制为商业银行业务与经营带来了一系列的问题：部门银行藩篱难拆，流程银行难建；银行专业化管理水平低，产品创新能力不足；部门专业同质化，部门能力平均化；风险管理链条长，对市场反应速度慢等，这些问题始终没有得到有效解决，成为商业银行，尤其是中小银行组织管理中的“痼疾”。

组织架构再造是中小银行战略转型的破题之举，核心是根据中小银行的规模体量、管理基础、业务资质条件，采取相应的实施路径与操作策略，大力推行事业部体制建设。

事业部制作为国际先进银行普遍采取的组织模式，其本质是改变传统的直线职能制，把市场竞争机制引入银行内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“专业经营、集中决策、授权管理、单独考核”的一种组织管理体制。

路径选择

一种路径是整体改革路径。在确立客户导向型经营理念和数据集成技术不断成熟的条件下，自上而下地推动条线型事业部整体改革，进而完善地区战略事业部改革，形成以业务事业部与地区事业部相结合的矩阵式事业部。这是欧美大型银行走过的路子，也是民生银行“混合事业部制”的主要模式。

另一种路径是局部突破路径。即不选择矩阵式事业部，或者不选择把对公业务上收、把总行分行打散拆成条线的“混合事业部制”，而采取局部突破的方式，对产品业务部门进行事业部制改革，并在总行前台业务条线中引入事业部机制。

中小银行以建立产品事业部作为事业部制改革的突破口，其必然性有以下四个方面：

一是改造现有组织模式成本较低。由于产品的研发设计、风险计量、组织推广等职责本身就在总行，因此，其组建起来阻力小、见效快，可以起到较好的示范效应；

二是利益分配调节相对容易。尽管与所有的事业部一样，产品事业部也涉及与分支机构之间的收入分成机制问题，但由于它们与分支行在落地服务、利润分成等方面关系涉及的较少，一般通过内部资金转移定价确定不同产品的边际收益，建立不同产品线之间的转移定价机制，即可与分支机构达成较好的利益分配格局；

三是有利于打造专业团队。产品事业部制采取“让专业的人来做专业的事”的原则和单独的利润考核机制，有利于中小银行吸引紧缺的产品创设与销售人才，弥补自身的短板。

四是满足监管政策要求。

2014年以来，银监会把理财业务和同业业务治理体系改革作为当年中国银行业改革任务中最为紧迫的两项任务，中小银行推动产品条线事业部制改革，已经不仅仅是内部自身经营发展的需要，更包含着外部监管的必然要求。

组织架构再造

推动中小银行事业部体系建设，再造组织架构可以考虑的框架是“超事业部结合产品事业部”以及动态的“虚拟事业部”。

超事业部

超事业部制又叫做“执行部制”，是20世纪70年代美国和日本的一些公司出现的一种新的管理组织结构形式。它在事业部制组织结构的基础上，在组织最高管理层和各个事业部之间增加一级统筹机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。

超事业部制不仅能更好地协调各事业部之间的关系，强化集团总部对各事业部的统一领导和有效管理，减轻其工作负荷，同时若干个事业部可以联合力量共同开发新产品，一起协调营销客户，有效提升对客户的综合服务能力。

产品事业部

产品事业部是指在将传统的金融市场部、贸易金融部（或票据业务部）、投资银行部和理财银行部等具有部分管理职能的部门，转型成为产品事业部。这些产品事业部的主要特征表现在：一是在总行战略规划与经营计划、资产负债管理和利润目标的框架下，允许事业部对具体经营方向和业务发展重点进行调整；二是将相关业务条线的产品创新决策权全部授予事业部；三是在事业部承担条线经营利润目标的前提下，将具体产品的定价权授予事业部。

事业部作为产品提供和方案解决的责任部门，要统筹管理从总行到分行的产品条线和业务资源。具体来说，产品事业部应当直接承担产品条线业务发展规划、客户营销和管理、产品创新需求的整合、新产品开发、分支机构产品运行指导等业务管理职能，并对业务发展的成果负责。

虚拟事业部

20世纪90年代以来，伴随信息技术快速发展，企业向组织结构简单化、扁平化方向发展，产生了所谓虚拟组织的概念与运用。虚拟组织是指没有固定的地理空间，也没有时间限制，组织成员通过高度自律和共同价值取向以实现团队共同目标。

虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，虚拟组织可以用来把各种类型的组织部分或全部功能结合起来以抓住机会，它可以存在几个月，甚至几十年，且具有较大的适应性，在内部组织结构和规章制度等方面相对较灵活。虚拟事业部就是基于虚拟组织的模式而出现的一种新型的事业部体制。

首先，在中小银行对公业务的营销中，战略客户具有举足轻重的地位，但是分支行难以独立完成该部分客户的开发，因此需要总行战略客户部门牵头，形成总分支行联动的一种动态组织机制，使中小银行能够集中力量，抓住转瞬即逝的市场机会。这种组织机制就是虚拟事业部制。

其次，许多中小银行都通过设立跨区域同业投行中心，来应对金融市场的剧烈竞争，以及金融创新和产品多元化浪潮的兴起，当市场机会出现时，为迅速向客户提供产品和服务，异地投行中心和客户要与经营具体结算业务的分支行在一定时间内结成动态联盟，以该项目对象建立虚拟事业部。

第三，战略客户部或同业投行中心行使事业部的“负责人”的角色。虚拟事业部制是直营部门与分支企业自发地突破自身组织界限，围绕着共同目标共建的一种联盟，参与方是可以不断变动的，其边界是模糊的。但从外部的最终用户角度看，这种虚拟事业部表现为一个类似于传统企业的“哑铃型”组织模式。

文章银行家

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